¿Por qué no nos sentimos reconocidos en nuestro trabajo?


Si casi todas las organizaciones tienen  interiorizado lo importante que es el reconocimiento de las personas, ¿por qué fracasan la mayoría de sus políticas?.A preguntas complejas…. respuestas sencillas.

Me gustaría que la imagen que he puesto en la entrada del post os acompañara durante toda la lectura: las olas del mar que, yendo y viniendo de manera discontinua, mecen a una persona relajada  en la orilla.

Para abordar esta reflexión primero debemos apuntar hacia lo que es la esencia del reconocimiento porque, desde ahí, nos veremos obligados a reorientar el foco hacia dónde dirigimos nuestras estrategias para abordarlo. Si entendemos este como una manifestación más del bienestar de las personas en la organización, debemos trascender los actuales sistemas rígidos de reconocimiento presentes hoy en día. Sistemas que se apoyan en premios, protocolos ad hoc que debemos seguir, variables por objetivos, momentos concretos en el tiempo en los que debamos pararnos ex profeso para reconocer a una persona, etc.

Aunque estas acciones puedan tener un encaje y un sentido dentro de la organización, este enfoque responde a la debilidad histórica que han tenido la mayoría de las organizaciones para afrontar el bienestar de las personas. Como consecuencia, se han implantado modelos artificiales con los que, de forma ortopédica, se han intentado llegar a las personas.Y tú bien sabes que esto no funciona.

Si quieres realmente impactar en la temperatura del reconocimiento en la organización, tu esfuerzo tendrá que focalizarse en crear entidades altamente competentes a la hora de “recoger” a las personas de forma continua. Para ello, tendremos que poner nuestras energías en crear redes de relaciones entre las personas sustentadas en cualidades como la aceptación y la empatía.

Bajo este nuevo enfoque, el reconocimiento pierde la “tangibilidad” que se esconde dentro de las políticas vigentes hoy en día para abrir las puertas a otras formas más líquidas .

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Por lo tanto, la concepción del tiempo también cambia. Pasamos de la actual concepción lineal del tiempo (debo reconocerte cada final de mes, del año, al final de la tarea…), a la antigua concepción griega del tiempo, el    “Kairós” ,  donde el reconocimiento se tiene que dar sobre todo en el momento y forma oportunos. Este cambio de  enfoque seguramente  generará vértigo en las entidades porque no están  acostumbradas a  manejarse bajo este marco “movedizo” pero, sin duda, generará cambios transformacionales  dejando una huella mucho mayor en la organización y en las personas.

Bajo este nuevo marco ya empiezan a asomar otras claves entre las que yo destacaría sobre todo 2:

  • El flujo del reconocimiento en nuestra entidad debe ser circular

Los sistemas de reconocimiento han respondido a modelos de empresa muy verticales donde la responsabilidad del reconocimiento y del bienestar de las personas era asignada exclusivamente a las personas que estaban “arriba” (incluso en ocasiones al departamento de rrh, lo que es aún peor), mientras el resto de personas se instalaba de forma cómoda como receptores de ese  reconocimiento.

Dicho de otra forma, en torno al reconocimiento generábamos obligaciones y derechos donde unos se convertían en deudores y otros en acreedores de reconocimiento.Y tu status de deudor o acreedor te lo concedía el organigrama de tu entidad.

En mi opinión, esta concepción erosiona claramente los cimientos relacionales de nuestra organización porque genera relaciones de dependencia y, lo que es peor, de alguna manera genera una suerte de privilegios unidireccional en torno al bienestar de las personas, ya que el derecho a sentirse reconocido en la organización se genera en una única dirección, de abajo a arriba.

Ante esto propongo una presencia (quiero huir de términos como modelos, sistemas, políticas, etc.) circular del reconocimiento en la organización donde los derechos de unos y las obligaciones de otros en torno a nuestro bienestar se difuminen. Como consecuenciael reconocimiento  a todas las personas de nuestro entorno (las de al lado, las de arriba y  las de abajo) será incorporado de forma inherente al quehacer de todas y cada una de las personas de la entidad para pasar a configurarse como un enorme activo transversal a lo largo de toda la. organización.

Dicho esto, entiendo que la organización debe también poner un especial énfasis en que las personas con mayor responsabilidad en la organización desarrollen competencias personales para contribuir al bienestar de las personas y tengan especialmente presente (o explicitado dentro de su desempeño) como uno de sus objetivos el reconocimiento de las personas.

  • Genera espacios para acompañar a las personas a reconocerSE  ellas mismas

Sin ánimo de abrir el melón sobre el formato, contenido y dimensión que deben tener estos espacios, se debe instaurar una cultura en la organización que apueste por el crecimiento y desarrollo de las personas y que alcance al mayor número posible de ellas.Esta apuesta de la entidad tendrá un doble objetivo:

–    para reconocer-te primero debo reconocer-me: en la medida en que el campo de conocimiento personal de cada una de las personas de la organización se amplíe, mayor será su apertura y permeabilidad a reconocer lo que pasa en su entorno y, por lo tanto, mayor su potencial para influir en él. De alguna forma, se despierta una “magia” que te permite conectar con el  “Kairós”, para leer las necesidades de reconocimiento de las personas en el momento y forma oportunos.

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Así, sabrás cuándo una mirada de complicidad le puede hacer muy bien a alguien, cuándo en una reunión   alguien  necesita especialmente ser tenido en cuenta y pondrás especial atención a rescatar sus   aportaciones, cuándo poner en valor algo que sólo es oportuno en ese momento, etc. Bajo esta premisa, cuanto más magia haya en la entidad, mayor será el flujo de reconocimiento y por tanto de bienestar   en la misma.

– cuanto más te conozcas a ti mismo, mayor será la aceptación de ti mismo y menor la necesidad de buscar tu aceptación en los demás. De alguna manera , tu dependencia del reconocimiento externo es menor, con lo que el bienestar emocional de la entidad descansará menos en su flujo de reconocimiento.

Ahora volvamos a la foto. ¿Te gustaría sentirte así en tu organización?

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10 Comentarios

  1. Casualmente, el otro día leí una novela-relato sencilla que trataba el tema de liderazgo y reconocimiento. Hablaba de lo importante que es que los gestores de equipos asuman su rol de lider dejando el de especialista (muy poquitas veces he visto esto en el mundo de la empresa). Decía también que el lider se debe centrar en cómo motivar a las personas de su equipo. Y señalaba como elemento clave de la motivación, el reconocimiento. Un reconocimiento verdadero e inmediato (cercano a cuando se ha conseguido el logro).
    Me ha gustado mucho lo que señalas del flujo circular del reconocimiento, reconocerte-reconocerme, a mayor aceptación interna de uno menor necesidad externa.
    Aportaciones muy interesantes.

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    • Hola;

      Totalmente de acuerdo contigo. No he incidido mucho en los déficits de liderazgo que hay en los gestores de equipos porque es un tema muy manido aunque pienso que es algo fundamental. Resulta extremadamente difícil encontrarte con relatos de personas sobre líderes que les hayan dejado huella y hayan sido modelos de referencia. Y eso tiene un valor incalculable. Me alegro de que te hay gustado. Un abrazo

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    • Gracias Aitor por tus aportaciones.
      Yo tuve la suerte de tenerte de responsable. Honesta y sinceramente, tras una larga experiencia profesional, fuiste con creces con el que más aprendíy más valorado me sentí.
      Por otra parte, respecto al equipo que gestionabas de 7 personas, yo nunca había visto en una organización funcionar a un equipo como tal, donde el nosotros estaba por encima del yo,
      Mi más sincera admiración.

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  2. Serìa estupendo que te valorasen en tu trabajo, sea el que sea, pero creo que, hoy en día, los estereotipos están muy marcados.aunque, con el tiempo pueden ir cambiando, pero creo que no al ritmo de lo que yo quisiera, ya que el concepto de los de arriba, es muy diferente a los de abajo. Un abrazo Aitor

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    • Gracias. Efectivamente aquí volvemos a hablar de liderazgos muy obsoletos que no tienen ningún impacto en el bienestar de las personas . Ya he escrito algo sobre liderazgo en un post anterior pero seguiré profundizando porque este es un tema que da para mucho y que me parece clave abordar si queremos producir cambios transformacionales en las organizaciones.

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  3. Quizá el hecho de trabajar siempre para una gran administración, en la que el sentimiento más afincado y duradero es que te sientes un mero peón a su antojo, te hace “autoreconocer-te”, “autoafirmar-te”, “autoformar-te”… y sobre todo “auto-valorarte”.
    Los líderes son “entes” inaccesibles de los que jamás se recibe ninguna aprobación, aunque sí reproches y sanciones .
    El círculo, en este caso queda en un@ mism@, en levantarte cada día y “autoconvencer-te” de que eres un buen profesional para no desfallecer.
    Triste pero cierto, y curiosamente más meritorio si cabe.

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  4. Gracias Ainhoa. Tu respuesta invita a una gran reflexión…y esta tiene que ver con la función de la Administración Pública, la forma de entender el trabajo al interno de la Administración, sus políticas de personal, y en consecuencia los tipos de liderazgo (por llamarlo de alguna forma) que se dan en las instituciones. Esto sí que requiere de una gran cambio transformacional en cuanto a la cultura de trabajo y de servicio que está instaurada en lo “público”. Gracias por inspirarme con este tema. Igual nos regalamos una reflexión sobre esto en próximos posts.

    Un abrazo !!

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