Cómo gestionar los roles menos “amigables”


Creo que todos hemos sufrido en nuestro entorno profesional a personas cuya única contribución al sistema ha sido dinamitarlo. Puede, incluso, que nosotros mismos nos hayamos situado ahí más de una vez. Y, no creo equivocarme si afirmo que, en la mayoría de los casos, las organizaciones no suelen ser muy competentes a la hora de afrontar estas situaciones.

Algunas de las organizaciones recurren a intervenciones que intentan alcanzar al “todo” de la organización, viendo esta como una red de relaciones, e intentando profundizar a través de enfoques sistémicos en las sombras, en los nudos y en lo oculto del sistema, para producir un cambio global y transformacional en la organización. A veces, ello remueve los cimientos tanto de la estructura de la organización como de sus propios valores. Para ello se necesita de profesionales expertos en el campo de lo sistémico con un dominio de herramientas complejas orientadas a solucionar situaciones complejas.

Lo que a continuación expongo no va por ahí. Es un enfoque más simple y orientado a dotaros de unas herramientas más sencillas que os van a valer en la mayoría de las situaciones que podáis enfrentar.

Hay mucha literatura en torno a los tipos de roles que puedes encontrarte en una organización. Cientos de roles como cientos de matices pueden tener nuestras personalidades. Como no tengo claro que esto os ayude a gestionarlos, voy a simplificar estos en 2 tipos: los “buenos” y los “malos”, siendo los buenos los que están por la labor de facilitar o de construir y los malos los de la corriente inversa, los negativos. Por lo tanto a estos últimos los llamaremos Mr. (-)

Vamos a por los segundos, a por los Mr.(-). Los expertos sistémicos dicen que estos siempre tienen una presencia y una razón de ser en los sistemas y que, cuando desaparecen, surgen otros que cumplen su función. No lo voy a negar, ya que mi experiencia me dice que existen en todas las organizaciones en las que he trabajado.

Tampoco seamos ingenuos. Algunos de estos roles pueden ser reconducibles. Otros menos. Y a veces, no está en nuestras manos el tomar soluciones drásticas con estos últimos. Sin embargo, desde mi experiencia, puedo atestiguar que la habilidad de una organización para gestionarlos hará que la incidencia de estos en el bienestar de la misma sea mayor o menor, yendo el rango de actuaciones desde lo preventivo hasta lo paliativo

Cada persona es un mundo y, por lo tanto, si bien cada estrategia debe ser “personalizada”, me voy a atrever a daros unas pautas que a mí me han funcionado para atacar el problema, tanto a nivel organizacional, como en espacios más reducidos donde tengas que hacer frente a este tipo de roles:

A) A nivel organizacional:

  • Primeramente debes crear una cultura organizativa en torno a los patrones de comportamiento, estilos de comunicación, actitudes etc. que tu organización quiere implantar. Aunque pueda pareceros absurdo el ejemplo, de la misma forma que casi nadie se atreve a pegar o insultar porque son líneas rojas que no están ni social ni organizacionalmente aceptadas, cada entidad debe definir los cimientos relacionales (los suyos propios) sobre los que quiere edificar su misión. No obstante, yo me aventuro a lanzar 2 que, sí o sí, deben estar siempre presentes en toda organización:

– alineación con la estructura: aunque este principio es especialmente importante en las personas responsables de equipos que hacen de bisagra entre lo de “arriba” y lo de “abajo, este debe ser aplicable a todas las personas de la organización. Debemos incidir  en la idea de que nuestros posicionamientos, discursos, acciones,etc. deben ir siempre orientadas a hacer de nexo facilitador entre las personas bajo nuestro ámbito de influencia y el resto de la estructura

– uso de una comunicación responsable: nuestra comunicación al interno de la organización debe estar basada en el respeto, fomentar la  bidireccionalidad, preservar la confidencialidad, potenciar el uso de los canales de comunicación “formales” y, sobre todo, tener un espíritu predominantemente constructivo.

El generar esta cultura tendrá un doble efecto:

– sensibilizará a las personas sobre el impacto que determinadas actitudes pueden tener en la organización, tanto de las suyas como de las del resto. El que cada uno cobre consciencia de sus actitudes y de las consecuencias de estas debe ser la primera palanca de cambio

– al ser una cultura que se ha impregnado en el ADN de la organización, el nivel de exposición de las personas que actúan de una forma contraria a esos valores es mucho mayor y,por lo tanto, menor es su impunidad para parapetarse detrás de esas actitudes.

  • Lo que no se mide, o no se evalúa, no se cambia: En un primer estadío, y hasta que este tipo de comportamientos no se hayan incorporado de forma natural en la organización, deberemos incorporar estas actitudes como un elemento más de la evaluación del desempeño de las personas. En gran medida, el engranaje y buen funcionamiento de una organización descansa en estas actitudes. Por lo tanto, estas no pueden quedar al albur de la buena disposición que tenga cada miembro de la organización, si no que debe ser asumida por cada persona como una responsabilidad intrínseca al desempeño de sus funciones

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B) Tú, como líder:

Si, aun así,  tus estrategias a nivel organizacional no han dado sus frutos y aún quedan rincones de la organización donde ciertas personas se sienten impunes para campar a sus anchas en determinados equipos, tu actuación deberá entonces tener una precisión más quirúrgica, siendo esta válida tanto para espacios individuales con Mr(-) o para espacios grupales donde él actué.

En estos casos, la  máxima sobre la que debes desplegar tu estrategia es la siguiente: “Ante el desorden, orden”. Este tipo de roles se suelen manejar bien en escenarios turbios, confusos, desordenados. Tu respuesta debe ser siempre “aseada”, tanto en tu actitud como en las acciones que le acompañan. Para ello te lanzo 3 claves, siendo conscientes que de que todas ellas deben utilizarse con grandes dosis de paciencia ya que los resultados se suelen ver en el medio plazo.

  • elige la “melodía” que quieres que acompañe el funcionamiento de tu equipo y con la que quieres enfrentar estos roles. A la irritabilidad y pulsión que suelen acompañar las actitudes de estas personas devuélvele una actitud sin fisuras basada en la serenidad, la pausa y la templanza, nunca exentas de empatía. Además, a la gravedad y dramatismo con la que suelen teñir estas personas sus intervenciones, devuélvele liviandad( lo cuál no es contradictorio con la profundidad) y , por qué no, humor.

No dudes que el resto de personas de tu equipo se sentirán sin duda mucho más seducidos y arropados por este clima emocional y el sistema lo manifestará de una manera más o menos explícita. Una vez que tú hayas sido capaz de instaurar un clima emocional sano en tu equipo, las actitudes contrarias quedarán mucho más expuestas y el equipo tenderá a aislarlas

  • el arma arrojadiza que más se usa para “enturbiar” los equipos son los juicios y las opiniones (generalmente cargados de una emocionalidad bastante negativa). Ante ello, sé paciente , no tengas prisa por enterrarlos ni los pases de largo, e invita a esas personas a fundamentar sus juicios con rigor. Sé que ello requiere de muchas dosis de paciencia pero, con ello, conseguirás un doble objetivo:

– irás erosionando la energía de nuestro Mr.(-), ya que percibirá que cada opinión, crítica, etc. deberá ser siempre apoyada y fundamentada ante el resto del equipo.

 – se visibilizará ante el equipo los verdaderos intereses de estas actitudes al quedar, en algunos de los casos, expuestas las débiles fundamentaciones que acompañan a muchos de estos juicios.

Como consecuencia, estás personas serán mucho más cuidadosas y selectivas a la hora de lanzar su artillería de juicios.

  • abre espacios de construcción:  puede darse el caso de que la artillería utilizada por Mr.(-) sea consistente en cuanto a que sean valoraciones con peso y enjundia. En este caso deberás tratar de aprovechar la fuerza de estas en tu favor  e invitar a que a la robustez de dicha diagnóstico le acompañe al menos una actitud de propuesta (“ A cada protesta, una propuesta”). En este caso no será tan importante la calidad de la solución propuesta (probablemente sea difícil construirla in situ o deba ser una responsabilidad que caiga sobre otro área, equipo o personas), si no la actitud que esa persona tenga ante la ventana a la participación que le abres. Y,una vez más, está se hará visible al grupo.

 Al igual que en el caso anterior, este tipo de dinámicas generará que tu oponente se tenga que “desplazar” a otro sitio para no quedar retratado ante el resto del equipo.

Todo este entramado de posibilidades que he expuesto en este post hará que la resistencia que estas personas sientan por parte de la organización en su conjunto sea mucho mayor y acabarán sintiéndose aisladas. Como consecuencia de ello, suelen acabar doblegándose o, en la mayoría de las ocasiones, saliéndose del sistema ellas mismas.

Pruébalo. Te acompaño en el proceso.

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5 Comentarios

  1. Muy bueno, Torl. Yo añadiría un elemento “negativo” adicional que es, incluso, más chungo de gestionar. Porque al “lastre” de turno se le suele ver venir de lejos y, si bien, como dices, requiere de paciencia y serenidad, en la mayoría de las ocasiones, suelen ser poco sutiles en sus manifestaciones y acciones. Pero, luego está el “renegao” de regate hábil y toque sutil; éste se maneja hábilmente en reuniones, sabe decir lo que es correcto en cada momento y aparentar apoyo que luego se torna en hábil desidia cuando de llevarlo a la práctica se trata, sabe tejer alianzas con otros renegaos menos hábiles, sabe utilizar el “con copia” en los correos con maestría y se mimetiza en el entorno hasta parecer un recurso imprescindible para la organización…..A estos últimos…..mejor nos dejáis tranquilos!!
    Abrazote y ánimo!!

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  2. ja…ja..genial tu aportación. Créeme que, después de leer tu comentario, he estado pergeñando las diversas estrategias que yo utilizaría para confrontraros pero prefiero compartir mi reflexión directamente con el director de tu empresa.

    Un abrazo !

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